Em artigo anterior — “A dialética do erro no mundo corporativo: honestidade vs. inovação” — procurei destacar o risco de tentar distinguir o erro honesto do erro desonesto. O erro, por definição, pressupõe a intenção de acertar e constitui etapa imprescindível do processo de inovação. Já a desonestidade representa um ato deliberado de má-fé. Portanto, as expressões têm conceitos distintos e não permitem conjugação.
Neste artigo, proponho uma reflexão correlata: faz sentido buscarmos ou exercermos uma liderança perfeita?
À primeira vista, a pergunta pode parecer trivial. No entanto, a crescente complexidade das relações sociais e corporativas tem nos afastado de conceitos essenciais, exigindo revisitas frequentes.
Vivemos sob a lógica do superlativo. A valorização da alta performance, da estética idealizada e da construção de narrativas perfeitas reduz o espaço para o erro, a frustração e o inacabado. Mesmo quando esses elementos são admitidos, costumam ser apresentados como episódios superados, pertencentes ao passado, e não como parte constitutiva do presente.
Essa dinâmica naturalmente se projeta sobre o exercício da liderança. Espera-se que sejamos líderes multidisciplinares, que alcancemos resultados expressivos e que consigamos estar permanentemente disponíveis e acessíveis. As fronteiras entre vida pessoal e profissional tornam-se difusas. Em síntese, estereotipamos a imagem de um líder capaz de sustentar um padrão de excelência contínua em todas as dimensões de sua atuação.
Ocorre que esse ideal, além de inatingível, tende a distorcer a própria essência da liderança. Liderar implica, de pronto, autodesenvolvimento e, igualmente, o desenvolvimento de pessoas, o aprimoramento de processos e o alcance de resultados — tudo isso em um ambiente marcado pela incerteza, o que pressupõe, necessariamente, uma trajetória permeada por acertos e erros.
O afã pela perfeição, nesse contexto, revela-se incompatível com a condição humana e com qualquer dinâmica genuína de aprendizado. Mais do que isso, pode induzir a decisões orientadas pelo curto prazo e pela tentativa de preservação de uma imagem de infalibilidade, em detrimento da construção de soluções consistentes e sustentáveis.
Por outro lado, a chamada liderança imperfeita — entendida aqui como aquela que reconhece limites, valoriza o aprendizado contínuo e estimula a ascensão de outros líderes — mostra-se mais aderente às demandas contemporâneas. Trata-se de um modelo que privilegia a formação de equipes capazes, a construção de ambientes de confiança e a geração de valor no longo prazo, inclusive no que se refere à sucessão organizacional.
Nessa perspectiva, atributos como caráter, humildade e disposição para aprender assumem centralidade, muito mais do que competências técnicas. O líder não se define pela ausência de falhas, mas pela forma como lida com elas — e, sobretudo, pela capacidade de transformar experiências em aprendizado coletivo.
Mais do que comandar, inspira; mais do que ordenar, convence. Privilegia o engajamento e o propósito comum em vez de relações de mera subordinação hierárquica.
Ao final, esta reflexão conduz à conclusão aparentemente simples, mas nem sempre incorporada na prática: não se trata de abdicar da busca por excelência, mas de reconhecer que ela não se confunde com perfeição.
A liderança que efetivamente contribui para resultados sustentáveis é aquela que se constrói no movimento contínuo de aprimoramento.
Talvez a melhor síntese seja esta: que sejamos líderes imperfeitos na busca da evolução contínua. O verdadeiro risco está na ilusão da perfeição e na consequente estagnação do líder.